为满足公司企业战略对人才发展的需要，做好公司中长期人才储备及培养，塑造一批愿与公司共同发展、精于专业与管理、了解行业与企业的人才梯队。公司在2015年度年中经营分析会上正式启动人才梯队体系—--“鹰计划”。
      “鹰计划”分为四个项目阶段：
        A：“雏鹰”计划---公司新进大学生培养计划；
        B：“精鹰”计划---公司业务型、管理型人才培养计划；
        C：“雄鹰”计划---公司中层管理人员培养计划；
        D：“飞鹰”计划---公司高层管理人员培养计划。

       公司管理口于2015年8月13日组织各子公司管理部/综合管理部召开了“鹰计划”项目启动会，公司管理总监孙总和各子公司管理部/综合管理部部长及人力资源相关负责人共11人出席会议。会上公司孙总详细阐述了“鹰计划”实施的背景、目的、培养方式以及系统性方案的框架。同时公司管理口林小珍主管针对“鹰计划”中人才盘点和“雏鹰计划”的人才需求储备进行详细解读。 
       会后各子公司管理部/综合管理部根据“鹰计划”实施方案的要求，分别组织进行了本单位人才盘点和人才需求梳理专题会（“雏鹰计划”储备人才需求将在15.08.28日完成最后提报），正式启动了公司“雏鹰计划”项目工作。
       根据项目计划和节点要求，公司管理口于2015年8月26日再次召开“雏鹰计划”项目会。公司管理总监孙总和各子公司管理部/综合管理部部长及人力资源相关负责人共13人出席会议。公司管理口林小珍主管就“雏鹰计划”--公司新进大学生培养方案的主要内容进行宣讲。
“雏鹰计划”培养方案分为三个实施阶段：公司集训期（2~4周）；生产实习期（3~6个月）；定岗顶岗期（6~12个月，其中含试用期3个月）。总体培养方案的周期在1年~2年之间。
       一、公司集训期：由公司统一集中培训，培训期包括：1周军训；2周公司文化、规章、体系、一级安全教育、子公司部门职责理论培训及子公司生产（含辅助生产）系统理论培训和现场参观学习；1周通识类（职业塑造）培训课程（课程模块可任意组合）。
       二、生产实习期：在各子公司生产（分厂）系统及生产辅助（物流、机模/工程、技术品质）系统岗位生产实践轮岗实习，各部门1个月。期间设定相应的培训课程，达到理论与实践有机结合（生产实习期可根据具体单位设定）。
       三、定岗顶岗期：前3个月在定岗顶岗部门试用实习三个月，评估通过后，正式进行部门内定岗顶岗工作考核期3~9个月。在实习和考核期内，顶岗定岗部门负责人主要对其岗位职责、专业技能方面进行培训培养和考评确认。

       研讨开始后，公司孙总对培养方案内容作了进一步解读和延展。郑州子公司蒋部，公司本部邓部、李部，力世通李部和燕美李部以及各子公司人力资源主管针对培养方案都提出了很多想法和可行性建议。
       最终各子公司管理部根据本单位组织结构、人员储备量及具体实际情况等因素，初步提出三套定制培养方案：
        1、公司本部和郑州子公司采用“361”模式（3周公司集训期，6个月生产实习期和1年定岗顶岗期）。
        2、力世通子公司采用“341”模式（3周公司集训期， 4个月生产实习期和1年定岗顶岗期）。
        3、燕美子公司采用“331”模式（3周公司集训期， 3个月生产实习期和1年定岗顶岗期）。

       通过研讨并结合各子公司管理部人员的建议，公司管理口将再次修订完善“雏鹰计划”—公司新进大学生培养方案。细化“公司集训期”课程内容，分解“生产实习期”和“定岗顶岗期”具体实施方案到各子公司再进行课程细化和实施完善，根据推进计划和时间节点，跟进、落实、评估、沟通后确定。
       至此，“雏鹰计划”—公司新进大学生培养方案首次研讨会圆满结束。